Fusiones e integraciones controlarán la industria marítimo-logística

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A1

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La pandemia está cambiando la configuración del mercado. Parámetros como medio ambiente, sostenibilidad, digitalización, multimodalidad, etc., han tomado especial relevancia, pero un análisis más profundo sobre los efectos de la pandemia en los mercados y empresas, arroja una visión de a donde nos dirigimos, la magnitud y velocidad de los cambios, así como de sus posibles repercusiones.


Atravesamos un momento vertiginoso en el ámbito marítimo. Los problemas logísticos acontecidos durante las peores oleadas de la crisis sanitaria, han puesto en valor el sector del transporte por vía marítima, más que ningún otro. Fruto de ello observamos grandes cambios de planteamiento y estrategia de las compañías a nivel global.


LAS NAVIERAS

Las grandes alianzas entre navieras continúan y se consolidan, controlando el tráfico marítimo de las principales rutas mundiales. 7 alianzas aglutinan prácticamente el 85% del mercado global, con lo que ello supone desde un punto de vista monopolístico.


Se suceden los Blank Sailing y el coste del flete del contenedor de 40 pies se ha multiplicado por 5, sin que existan visos de una reducción de los precios a corto plazo. Los cargadores repercuten los aumentos de los precios a los exportadores y estos a su vez a los clientes. A modo de ejemplo, la naviera Maersk incrementó un 2% sus ingresos en 2020 respecto al año anterior, alcanzando los US$ 39.700 millones, y registró un destacado aumento de su EBITDA en un 44%, que fue de US$ 8.200 millones.


Por lo tanto, las grandes son cada vez más grandes, mientras que las pequeñas no pueden competir con las superalianzas. Esto está provocando en algunos casos incluso el cambio de algunos centros de producción desde Asia, al Norte de África u otros enclaves del Mediterráneo para evitar el riesgo de depender de terceros.


A2


LAS CADENAS LOGISTICAS

Las alianzas anuncian grandes inversiones para los próximos años, pero no tanto en flota, como en la integración vertical de sus cadenas logísticas. Se trata de eliminar intermediarios, tener el control y agrupar los servicios bajo la misma marca. Para ello las compañías han iniciado un proceso de adquisición de agencias de aduanas y transitarlos, flotas de vehículos, cadenas completas de distribución, almacenes logísticos, etc. La distribución hasta el cliente final quedará bajo el control de los grandes grupos navieros. Sin ir más lejos, Maersk acaba de anunciar una importante inversión en Latinoamérica basada en el desarrollo de esta estrategia.


LA CARGA AEREA Y EL FERROCARRIL

El Grupo francés CMA CGM ha adquirido 4 aviones de carga Airbus A330-200F de 60 toneladas de capacidad y un alcance de 4.000 millas, poniendo en marcha su división de transporte aéreo CMA CGM - Air Cargo para conectar Europa con el resto del mundo. No ha sido la única compañía naviera que ha optado por esta integración multimodal. En el sector del ferrocarril ocurre algo similar y ya se operan rutas con mercancías desde Asia a Europa promovidas por navieras.


A3

CMA-CGM Air Cargo


LOS PUERTOS

Comienzan a producirse fusiones a nivel de puertos. Recientemente las autoridades portuarias belgas de Amberes y Brujas, anunciaban su fusión tras realizar un estudio de complementariedad económica. La idea es unificar la oferta de ambas instalaciones, mejorar su economía de escala, innovación y digitalización. Los clientes se han mostrado favorables a dicha integración por la facilidad que supone para la gestión. En dos años, que será el periodo estimado para la completa integración, el conjunto portuario Amberes-Brujas se convertirá en la principal puerta de entrada de mercancías de Europa, superando en cifras a su principal competidor, el puerto de Rotterdam.


También en el sector de las terminales marítimas se consolidan las fusiones. Diez grandes grupos aglutinan la gestión del 66% de las instalaciones a nivel mundial.


A4

Puerto de Amberes


LA DIGITALIZACION

Un 60% de las navieras a nivel global se han integrado en la plataforma digital TradeLens, compartiendo datos sobre la trazabilidad de las mercancías. Se trata de una herramienta con tecnología blockchain neutra, creada por IBM en 2018 y que está disponible para toda la industria. TradeLens conecta los diferentes modos de transporte permitiendo a los puertos compartir datos con los transportistas, agencias de aduanas e importadores para agilizar toda la cadena logística, minimizando los tiempos de espera y costes. Las principales alianzas comparten toda esta información con los recintos portuarios, para dar una respuesta más eficaz a los clientes y en tiempo real. Los principales hubs han apostado por una rápida digitalización y comparten datos con otros recintos portuarios, con los que firman acuerdos de colaboración para consolidar posiciones frente a sus competidores.


A5


Ejemplo reciente el acuerdo firmado por dos macroinstalaciones, el puerto alemán de Hamburgo y el marroquí de Tánger Med, con un contenido centrado especialmente en materia tecnológica e intercambio de datos para mejorar su eficiencia, ciberseguridad y gestión. De esta manera ambas instalaciones ganan en tráfico y eficiencia, permitiendo asimismo la anexión posterior de otras instalaciones.


A6

Puerto de Zeebrugge


Actualmente la productividad de los puertos depende en gran medida de la capacidad de respuesta de estos a los problemas sanitarios, pero la ininterrumpida tendencia integradora de las empresas a nivel global, influirá en todo el ámbito marítimo y logístico a corto-medio plazo.


A nivel europeo la asociación de cargadores trata de frenar sin éxito esta tendencia de fusiones y recuerda el reglamento ante la Comisión Europea, en el que se especifica la imposibilidad de firmar alianzas entre navieras que supongan un control del mercado superior al 30% en volumen. Proponen para ello la aplicación de medidas coercitivas, basadas en la aplicación de impuestos especiales a los grandes conglomerados empresariales.  


Pero nos encontramos ante un movimiento globalizado, producto de unos acontecimientos imposibles de alterar, una crisis pandémica y sanitaria sin precedentes, mucho peor que la sufrida en 1918, que impulsa los mercados hacia aquellas estrategias comerciales que permitan la supervivencia en una compleja coyuntura económica. La actual situación no deja otra alternativa, más que una rápida adaptación de las empresas a esta nueva realidad y al mismo tiempo una necesaria reforma de las administraciones públicas.

Fusiones e integraciones controlarán la industria marítimo-logística

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La pandemia está cambiando la configuración del mercado. Parámetros como medio ambiente, sostenibilidad, digitalización, multimodalidad, etc., han tomado especial relevancia, pero un análisis más profundo sobre los efectos de la pandemia en los mercados y empresas, arroja una visión de a donde nos dirigimos, la magnitud y velocidad de los cambios, así como de sus posibles repercusiones.


Atravesamos un momento vertiginoso en el ámbito marítimo. Los problemas logísticos acontecidos durante las peores oleadas de la crisis sanitaria, han puesto en valor el sector del transporte por vía marítima, más que ningún otro. Fruto de ello observamos grandes cambios de planteamiento y estrategia de las compañías a nivel global.


LAS NAVIERAS

Las grandes alianzas entre navieras continúan y se consolidan, controlando el tráfico marítimo de las principales rutas mundiales. 7 alianzas aglutinan prácticamente el 85% del mercado global, con lo que ello supone desde un punto de vista monopolístico.


Se suceden los Blank Sailing y el coste del flete del contenedor de 40 pies se ha multiplicado por 5, sin que existan visos de una reducción de los precios a corto plazo. Los cargadores repercuten los aumentos de los precios a los exportadores y estos a su vez a los clientes. A modo de ejemplo, la naviera Maersk incrementó un 2% sus ingresos en 2020 respecto al año anterior, alcanzando los US$ 39.700 millones, y registró un destacado aumento de su EBITDA en un 44%, que fue de US$ 8.200 millones.


Por lo tanto, las grandes son cada vez más grandes, mientras que las pequeñas no pueden competir con las superalianzas. Esto está provocando en algunos casos incluso el cambio de algunos centros de producción desde Asia, al Norte de África u otros enclaves del Mediterráneo para evitar el riesgo de depender de terceros.


A2


LAS CADENAS LOGISTICAS

Las alianzas anuncian grandes inversiones para los próximos años, pero no tanto en flota, como en la integración vertical de sus cadenas logísticas. Se trata de eliminar intermediarios, tener el control y agrupar los servicios bajo la misma marca. Para ello las compañías han iniciado un proceso de adquisición de agencias de aduanas y transitarlos, flotas de vehículos, cadenas completas de distribución, almacenes logísticos, etc. La distribución hasta el cliente final quedará bajo el control de los grandes grupos navieros. Sin ir más lejos, Maersk acaba de anunciar una importante inversión en Latinoamérica basada en el desarrollo de esta estrategia.


LA CARGA AEREA Y EL FERROCARRIL

El Grupo francés CMA CGM ha adquirido 4 aviones de carga Airbus A330-200F de 60 toneladas de capacidad y un alcance de 4.000 millas, poniendo en marcha su división de transporte aéreo CMA CGM - Air Cargo para conectar Europa con el resto del mundo. No ha sido la única compañía naviera que ha optado por esta integración multimodal. En el sector del ferrocarril ocurre algo similar y ya se operan rutas con mercancías desde Asia a Europa promovidas por navieras.


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CMA-CGM Air Cargo


LOS PUERTOS

Comienzan a producirse fusiones a nivel de puertos. Recientemente las autoridades portuarias belgas de Amberes y Brujas, anunciaban su fusión tras realizar un estudio de complementariedad económica. La idea es unificar la oferta de ambas instalaciones, mejorar su economía de escala, innovación y digitalización. Los clientes se han mostrado favorables a dicha integración por la facilidad que supone para la gestión. En dos años, que será el periodo estimado para la completa integración, el conjunto portuario Amberes-Brujas se convertirá en la principal puerta de entrada de mercancías de Europa, superando en cifras a su principal competidor, el puerto de Rotterdam.


También en el sector de las terminales marítimas se consolidan las fusiones. Diez grandes grupos aglutinan la gestión del 66% de las instalaciones a nivel mundial.


A4

Puerto de Amberes


LA DIGITALIZACION

Un 60% de las navieras a nivel global se han integrado en la plataforma digital TradeLens, compartiendo datos sobre la trazabilidad de las mercancías. Se trata de una herramienta con tecnología blockchain neutra, creada por IBM en 2018 y que está disponible para toda la industria. TradeLens conecta los diferentes modos de transporte permitiendo a los puertos compartir datos con los transportistas, agencias de aduanas e importadores para agilizar toda la cadena logística, minimizando los tiempos de espera y costes. Las principales alianzas comparten toda esta información con los recintos portuarios, para dar una respuesta más eficaz a los clientes y en tiempo real. Los principales hubs han apostado por una rápida digitalización y comparten datos con otros recintos portuarios, con los que firman acuerdos de colaboración para consolidar posiciones frente a sus competidores.


A5


Ejemplo reciente el acuerdo firmado por dos macroinstalaciones, el puerto alemán de Hamburgo y el marroquí de Tánger Med, con un contenido centrado especialmente en materia tecnológica e intercambio de datos para mejorar su eficiencia, ciberseguridad y gestión. De esta manera ambas instalaciones ganan en tráfico y eficiencia, permitiendo asimismo la anexión posterior de otras instalaciones.


A6

Puerto de Zeebrugge


Actualmente la productividad de los puertos depende en gran medida de la capacidad de respuesta de estos a los problemas sanitarios, pero la ininterrumpida tendencia integradora de las empresas a nivel global, influirá en todo el ámbito marítimo y logístico a corto-medio plazo.


A nivel europeo la asociación de cargadores trata de frenar sin éxito esta tendencia de fusiones y recuerda el reglamento ante la Comisión Europea, en el que se especifica la imposibilidad de firmar alianzas entre navieras que supongan un control del mercado superior al 30% en volumen. Proponen para ello la aplicación de medidas coercitivas, basadas en la aplicación de impuestos especiales a los grandes conglomerados empresariales.  


Pero nos encontramos ante un movimiento globalizado, producto de unos acontecimientos imposibles de alterar, una crisis pandémica y sanitaria sin precedentes, mucho peor que la sufrida en 1918, que impulsa los mercados hacia aquellas estrategias comerciales que permitan la supervivencia en una compleja coyuntura económica. La actual situación no deja otra alternativa, más que una rápida adaptación de las empresas a esta nueva realidad y al mismo tiempo una necesaria reforma de las administraciones públicas.

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opinión

ESCUDO Gris

by Junta Rectora de la Demarcación de Las Palmas del Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos

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A1

By José Rafael Díaz Hernández

Engineer specialized in public and private management. Maritime Administration. Port business. Energy transition

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José Rafael Díaz

By José Rafael Díaz Hernández

Engineer specialized in public and private management. Maritime Administration. Port business. Energy transition

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J1

By José Rafael Díaz Hernández

Engineer specialized in public and private management. Maritime Administration. Port business. Energy transition

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